招行零售业务到底强在哪?

2019-08-19 07:48:03 来源: 作者:刘筱攸 一招提高打板成功率至80%

  说“零售之王”的招行零售业务强,这像是说一句正确的废话,毕竟零售经营业绩摆在那。那么,招行的零售业务为何这么强,同行又能从中学到什么?这里,记者将从自己的角度做一点浅显分析。

  先讲一个故事。招行一位负责零售业务的分管领导,在2005年全行启动第一次零售转型之后,设定考核指标让员工去代销保险。彼时此举引来基层骂声一片——“招行居然堕落到去卖保险了”。各分行也很抵触,大家纷纷质疑“做成一笔企业贷款上千万元的利息就拿回来了,到处求人买一份保险挣不到几百块,做这个到底图什么?”

  这位分管领导二话不说,亲自跑到各地召集支行行长做动员,说“我不图你们现在卖保险挣多少钱,而是要从现在开始培养这个能力,未来会有爆发的时候”。如今,保险代销对于银行发展中收业务的重要性不用多说,但十多年前,这样的认知却是孤独的。

  当时,招行并不像国有大行有对公业务的天然优势,也不像国有大行有开展零售业务的硬件优势。相反,招行还面临国外银行进入中国市场带来的多样经营模式和业务种类。招行内部意见也并未统一,就未来重点是聚焦于需要长期积累才能见效的零售业务,还是发力很快就能得到回报的对公业务,两派各有说辞。

  时任行长马蔚华选择了向长远看。在2005年1月召开的招行全国分行行长会议上,马蔚华告诫分行的领导:“不做对公业务,现在没饭吃;不做零售业务,未来没饭吃。”

  这个决定现在看有足够的科学逻辑(即以零售业务应对周期性波动),当时则需要下极大的战略决心,从资源配置、考核指标设定和落地等一系列环节贯彻到底。

  为了把零售第一次转型战略落实到各地分行,招行管理层提出了“三级会议制度”。如果有分行不愿意做零售业务,先由总行零售部门负责人约谈,说不通接着让分管零售的副行长约谈,再不通就由马蔚华亲自约谈。马蔚华曾这样说,“如果轮到我出面解决,就不光是做事的问题了,还有可能动‘乌纱帽’”。这一强硬表态让各分支机构负责人意识到,总行在发展零售业务这一战略上,绝不会妥协。

  到了2018年,招行代理保险保费704.53亿元,代理保险收入近50亿元。这还不包括代理基金、代理信托、销售个人理财等收入,中收业务全面开花。现在保险产品已经成为客户理财规划中的重要组成部分,招行也成为了招商信诺人寿保险股东,持股达50%。

  高层的决心、中层的贯彻、基层的执行,让零售转型轰然开启。招行将零售业务定位为主战场之后,国内首个个人财富管理的金融产品——财富账户,拓展金葵花高端客群和金卡中端客群的第一张白金信用卡,瞄准中国高净值人士和富豪阶层的私人银行,相继登场。

  一个梦想成为现实,有两个主客观条件:一、对所处的趋势有敏锐的感知;二、做梦的人在现实中从未放弃追梦的努力。正如招行零售业务转型的落地。

  如今,招行的零售业务继续优化转型,并相应在考核指标中嵌入新打法,率先将MAU(网站、APP等月度活跃用户数量)作为未来零售银行转型的重要指标,这在全国也是并不多见的创新。

  现任行长田惠宇善于从一线业务环境倒推战略。他认为,在互联网时代,客户数量和客户活跃度缺一不可。客户活跃度就是取决于银行线上的服务能力,目前招行移动端已经成主要的客户流量入口和经营主阵地,如何服务好客户,考验的是数字化运营能力。这是一个颇有前瞻的理念。这一回,银行全行业的共识大于纷争,这也意味着招行面临更加激烈的竞争环境。

  今天,当我们谈论招行零售业务的强大时,其实它并不仅仅强在我们耳熟能详的经营业绩上,它更教会我们要想成就一件事,必须要有一颗坚毅而强大的心:别回头,向前看,莫怕眼下黑暗,要相信前路有光。

关键词阅读:招行 零售业务 代理信托 零售银行

责任编辑:申雪娇 RF13056
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